人力资源管理必须从源头抓起

——对工作分析的再认识

 

纪新华[1]

（12BET  管理与经济学院，北京  100081）

 

    摘  要：人力资源是第一资源决定了人力资源管理是最重要的管理，当今人力资源管理效果不

甚理想的原因有许多，对工作分析认识的不到位是其中一个重要原因。过去对工作分析的论文

大多是从改进和提高管理技术这些硬技能方面阐述的，这固然十分重要。但是如果缺乏相应的

管理理念做支撑，再高超的管理技术也无济于事。提升领导者的管理理念、转变员工的思想观

念，营造一个人人关注、人人参与工作分析的人力资源管理氛围，既是抓好人力资源管理源头

的需要，也是人力资源管理部门义不容辞的责任。

关键词：工作分析；人力资源管理；源头；再认识。

 

21世纪是知识经济走向全球的时代。知识经济时代最本质的特征之一是人力资源取代了工业经济时期的自然资源和资本资源，成为推动社会经济发展的第一动力。因此加强对人力资源的管理成为管理工作中的重中之重。但是在不少部门和单位，至今人力资源管理的效果并不明显：岗位不清，职责不明，遇事互相推诿，工作效率低下，待遇不低而积极性不高，绩效考核搞得轰轰烈烈成效甚微等现象屡见不鲜。究寻其原因，可以列出很多条，但对于工作分析——这一人力资源管理源头的认识不到位可以说是其中非常重要的一个原因。笔者曾在企业和学校从事过10多年的人事管理工作，近年来又讲授《人力资源管理概论》课程，深知工作分析在人力资源管理中的位置和份量，现将自己对于这一问题的浅薄认识写出来，希望能对关注此类问题的同行和有关人员起到抛砖引玉的作用。

 

一、关于工作分析的内涵和外延

 

   关于工作分析的内涵，比较一致的定义是，工作分析又称职位分析、岗位分析，是指对组织中各项工作（或职位）的特征、规范、要求、流程以及能够胜任此项工作（或职位）的员工在身体、年龄、品质、知识、技能等综合素质的要求进行分析，并以一种格式将这种信息描述出来，使其他人能够了解这种工作（或职位）的过程。

工作分析的结果是产生工作描述和任职说明。其中，工作描述是对某一特定工作的职责与任务的一种书面记录，包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境等方面，它主要回答的是这个工作是干什么的，应该怎么干，为什么要这样干等问题；任职说明则是对适合从事被分析工作（或职位）的人的特征的描述，包括年龄、性别、思想品德、受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等。它主要回答的是这项工作（或职位）什么样的人干最合适？

    国外一些学者在定义工作分析时，常常用6个W和1个H来概括：who，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作时间是如何安排的？where，这些工作在哪里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？how，如何进行这些工作。[1]由此可见，国内外的学者在这个问题的认识上是一致的。

 

二、当今工作分析实践中的主要症结

 

1、思想认识和理论认识不到位

一些企业或其它组织的主要领导人对于人力资源管理的重要性只是停留在口头上，没有在思想上真正高度重视，因此更谈不到对工作分析的高度重视；有些领导虽然在思想上比较重视，但对于人力资源管理的理论知识缺乏必要的了解和认识，因此也谈不到对工作分析的认识，他们对于人力资源管理的现状有时也不满意，比如认为人力资源规划制定得不科学、人员招聘的质量不令人满意、培训工作针对性不强、个人收入分配政策不合理，绩效考核效果不明显等等，但是对于产生这些问题的原因缺乏深入的分析，对于工作分析——这个人力资源管理源头和平台的价值缺乏必要的认识。

2、工作分析不到位

工作分析本来是对特定的工作职位所进行的一个关于其工作内容、工作职责、工作条件以及任职资格等方面的一个全面调查和分析，最后形成的“职位说明书”是指导这个职位工作的纲领性文件。但是在不少企业和组织中，对工作分析只是停留在表层的“岗位责任制”上，没有认识到工作分析的价值，轻过程重结果，在调查、分析、编写、调整各个阶段没有相应的投入，甚至敷衍了事，致使最后形成的“职位说明书”格式不标准，用词不规范，职责不清晰，内容不明确，从而使人力资源管理这一核心技术流于形式，没有起到应有的作用。

3、利用平台不到位

有些企业和组织，在工作分析这个环节上下了不少功夫，“职位说明书”做得也不错，但是在如何与人力资源管理的其它职能相互链接并利用这个平台为之提供服务方面却做得不到位。甚至在招聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬管理这些与“职位说明书”有直接关系的工作中也与其脱节,招聘录用时不以“职位说明书”为蓝本，培训开发时不以“职位说明书”为前提，绩效考核时不以“职位说明书”为依据，薪酬管理时不以“职位说明书”为标准，将“职位说明书”束之高阁，使得工作分析这个人力资源管理的平台没有发挥应有的作用。

 

三、工作分析是人力资源管理的源头

 

    就目前国内的组织现状来看，人力资源管理的主要职能包括：人力资源预测与规划、工作分析、招聘录用、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等七个方面的内容，它们构成了人力资源的管理职能系统。在这个系统中,工作分析是平台，是源头，是其它六项管理职能实施的基础。例如，在人力资源规划中，要预测今后一个时期组织所需要的人力资源的数量和质量时，其基本的依据就是职位的空额，职位的工作职责、工作任务量和任职资格条件，而这些正是工作分析的结果——职位说明书中的主要内容；在预测组织内部人力资源供给时，所必须用到的各个职位可调动或晋升的信息，也是职位说明书中的内容；在进行招聘时，对外公布的招聘广告或招聘信息，实质上就是职位说明书中工作职责和任职资格条件的缩写，而在甄选和录用时所采用的标准则是完全依据职位说明书中的任职资格要求掌握的；在培训开发的工作中，培训内容的确定和目标要求是以职位说明书对业务知识、工作能力及工作态度的要求为依据的，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是培训的重点内容；至于绩效管理和薪酬管理，与工作分析的关系就更加紧密，在绩效管理中，员工的绩效考核指标完全是依据职位说明书中的工作职责来确定的；在薪酬管理中，员工工资等级的确定，除了考虑国家法律法规、劳动力市场因素之外，所依据的主要信息也是职位说明书中的内容，例如在职位薪酬体系的要素计点法中，每一要素几乎都是与职位说明书中的工作职责一一对应的，每一要素的权重都是与不同级别的职位说明书相互对应的。

工作分析系统与其它子系统之间的关系可从下列图中表现得更为清晰：

   

人力资源管理职能关系图[2]

从上图可以看出，人力资源管理的其它职能都是建立在工作分析这个平台上的，没有这个平台，它们将成为悬浮在空中的楼阁，任何一种职能都不能扎扎实实地发挥作用。从系统论的思路来认识问题，人力资源管理这个系统运转得是否正常有序，取决于其中各个子系统运转得是否正常有序，而各个子系统运转得是否正常有序，在很大程度上又取决于工作分析这个子系统建立得是否科学，是否完善。如同盖房子一样，基石打得不扎实，不牢靠，房子肯定盖不好，工作分析这个平台建设得不好，人力资源管理的整个系统就无法正常运转。

 

四、人力资源管理必须从源头抓起

 

既然工作分析是人力资源管理的源头和平台，那么应该如何建设、如何使用呢？这方面的论文我看过不少，其中绝大多数都是从管理方法和管理技术这些硬技能方面阐述的，本文则想换一个角度，从转变和提升领导者的管理理念、员工的思想观念和营造管理氛围这些软技能上谈一下自己的看法。

1、工作分析是“一把手”工程

综上所述，我们可以顺理成章地得出这样的结论：知识经济条件下人力资源是第一资源；对第一资源即人力资源的配置和管理是管理工作中的重中之重；工作分析是人力资源管理的源头和平台，是人力资源管理中的重中之重；“一把手”必须将主要精力投在管理工作的重中之重当中。

毛泽东同志生前曾经讲过这样一段话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。[3]在我国现行的领导体制中，“一把手”的作用是非常显著的，“一把手”重视，领导班子就重视，领导班子重视，从中层到基层的干部就重视，广大干部都重视，事情自然就好办了。实践证明，再好的指导思想和方针政策如果没有人去宣传贯彻、组织落实也还是纸上谈兵，不会取得任何实效。因此，要想抓好工作分析这个人力资源管理的源头，必须要使广大领导干部特别是“一把手”能够在思想上高度重视，在行动上积极组织落实。客观地说，各个组织中的“一把手”都是异常繁忙的，特别是在企业里，市场、客户、产品、质量、产值、税收、利润等这些关系到“厂计民生”的概念和指标整天都在他们脑子里转悠，用日理万机来形容一点儿也不过份，因此要求他们参与到工作分析的具体工作中是不现实的。但是必须要使他们认识到：在当今的时代中，人力资源管理是比生产管理、销售管理、资金管理更为重要的管理活动，应当投入更多的精力。而在人力资源管理中，工作分析是最基础的工作，是决定其它职能管理工作能否顺利开展的前提，投入的精力更应该多一些。当今世界五百强中的许多企业都在经营中推行着“一二三”的策略，他们不再把追求利润放在第一位，而首先考虑的是如何管理和开发好员工，其次是提高产品和服务质量，第三才是利润，并且认为这三者的位置是绝不可错乱的。所以这些企业的经营模式又被称之为 “人——服务——利润”模式。其实，这些老板们才是最精明的，他们的观点是：企业里的每个员工才是最宝贵的资产，把他们管理好了，就不愁没有一流的产品或服务，有了一流的产品或服务，就不愁没有一流的利润。[4]美国第二大汽车制造商福特公司，由于在经营中把人放在了首位，不仅使公司很快走出了困境，而且在美国三大汽车公司中长期保持利润最高的业绩。当时的公司总裁彼德森曾深有感触地说：“我们想做和能够做到的每一件事情，只有人才能做到。”经他提出的公司经营的三条准则，即“第一是人，第二是产品，第三是利润”一直实行至今。我想这对于我们许多组织中的“一把手”应该是一个很好的启示。

2、工作分析是“全员工程”

由于工作分析是要落实到每一个职位上的，每一个职位上又会有一个对应的员工。因此工作分析绝不仅仅是领导和管理者的事情，只要是在职员工，无一例外地都要涉及到, 而且涉及的是关系到他们切身利益即职业规划、职业发展的大问题。从调研、访谈到最后职位说明书的形成、实践，离开广大员工是无法进行的。从这个角度上看，工作分析又是“全员工程”。但是由于过去对工作分析的意义一直宣传得不够，致使不少员工在此问题的认识上产生了很大的偏差。特别是在一些企业中，工作分析几乎成了“劳动定额、定岗定编”的翻版，甚至在为数不少的员工身上产生了“工作分析恐惧症”，一提工作分析就认为是又在给他们增加劳动定额，或者是为裁员减薪做前期准备。由这种恐惧症导致的结果是，员工对于工作分析采取抵制态度，在接受关于职位工作内容、完成单位产品所需工作时间等方面问题的调查时，提供远远多于实际工作的内容或高于实际工作时间的虚假信息，致使工作分析的质量大打折扣。要追溯产生这种情况的原因，主要还是在管理者方面，首先是对工作分析的意义宣传得不够，使得员工对其的理解和认识产生歧义；其次是缺乏对从事调查的一线工作人员的培训，这一环节是十分重要的，他们是直接与员工打交道的人，他们在调查中的一言一行、一举一动都会在员工中产生深刻的影响。其实，工作分析是一把双刃剑，它不仅对管理者，而且对于员工，同样有着积极的意义。对于管理者的积极意义，前面已经谈及，这里不再赘述。对于员工来说，通过工作分析，他可以更理解自己职位的权限和职责，更清楚自己职位的任务和标准，更明确自己职位的前进方向和奋斗目标。

3、营造一个人人重视、人人参与工作分析的良好氛围

工作分析是人力资源管理诸多职能中最基本的职能，是人力资源管理部门最重要的业务活动。努力营造一个人人重视、人人参与工作分析的良好氛围，既是抓好人力资源管理源头的需要，也是人力资源管理部门义不容辞的责任，为此必须作好以下工作。

首先，要积极争取高层领导的认可和支持，要通过各种场合和渠道，与高层领导充分讨论与沟通，向他们宣讲工作分析在人力资源管理中的地位和能够给组织带来的综合效益，使他们在思想上能够认识到工作分析过程及其最后产生的职位说明书的意义和价值。高层领导在思想上的高度重视，在行动上的积极支持，对工作分析的顺利展开，对人人重视、人人参与工作分析的良好氛围的形成，将发挥着至关重要的作用。

其次，要加强人力资源部门特别是工作分析小组自身的培训与建设。工作分析小组承担着调查研究、分析整理、编写职位说明书、试用并调整完善、最后投入使用等不同阶段的组织和实施工作，任务十分繁重。为了保证这一工作的顺利进行和取得实效，必须加强对工作分析小组成员的培训。一般来说，工作分析小组的成员是以人力资源部门的负责人、专职工作人员为常设人员，相关单位的负责人、专家为临时人员所组成，例如在对财务部门的各种职位进行工作分析时，就应该将财务部门的负责人和专家吸收到工作分析小组中来，直至完成后为止。客观地说，这些人在本职工作上都是有着丰富实践经验的专家，但是对于工作分析的各个环节究竟应该如何去做，如何做才能收到更好的效果却不一定十分清楚，因为实践毕竟代替不了理论。因此，聘请一些专家来对工作分析小组的成员进行培训是十分必要的，要请他们讲调查研究的技巧、分析整理的方法、编写职位说明书的规范等等，这个环节是必不可少的。

最后，还要在员工中广泛、深入地宣传工作分析的目的和意义，要通过不懈的努力与员工达成这样的共识：工作分析是为了使员工现有岗位上的工作内容更加清晰明确，工作要求更加科学合理，通过这一过程能够有效地帮助员工站在更高的层面上重新审视和理解自身工作的标准和价值，从而提高工作效能。同时，职位说明书中的工作描述和任职说明使得员工在绩效考核、薪酬确定、岗位培训等方面有了更多的知情权和参与权，这对于维护员工的合法权益、保障员工的正当利益无疑也是有利的。当广大员工对工作分析的认识能够达到这样的层次时，他们就会积极地支持工作分析，主动地参与工作分析，努力去实践工作分析的结果——职位说明书中的工作职责和任职资格。

 

最近，首都新闻媒体报导，2005年8月，中共北京市委组织部正式下发文件，明确要求各区县在处级干部中开展工作分析、建立职位说明书的工作，并对其中的要素和格式做了统一要求。日前西城区379个处级领导岗位的职位说明书已经完成，这标志着今后该区在任用、培训、考核、管理处级干部时将逐步由职务管理向职责管理转变。[5]应该说，这是上级党政机关在人力资源管理方面带的一个好头。实践将会证明：只有从工作分析这个源头抓起，人力资源管理才能见成效，全局性的管理工作才能见成效。